СЛЫШАТЬ ПАЦИЕНТА И БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ

Олег Зинов
Директор по развитию сети стоматологических клиник «Президент»

Почему ориентация на опыт пациента и выстраивание медицинских процессов в организации важнее, чем формирование чисто коммерческих задач? И причем здесь Клиника Мзйо? Ответы на эти и другие актуальные вопросы из практики современного руководителя здравоохранения — в интервью Олега Зинова, директора по развитию сети стоматологических клиник «Президент».

— Олег Алексеевич, ни для кого не секрет, что в плане пациентоориентированности иностранный опыт пока является более передовым. Какие подходы зарубежных коллег вам наиболее импонируют?

— В прошлом году мы узнали много нового об опыте Клиники Мэйо. Команда главных врачей и ведущих специалистов наших клиник посетила двухдневную конференцию «Опыт лидеров» в Казани. Здесь мы познакомились с экспертами и организаторами здравоохранения, работающими в системе Мэйо.

— Что вам больше всего запомнилось?

— В первую очередь это открытость в признании ошибок, которые совершил врач или сотрудник, отсутствие страха перед комментированием нештатных ситуаций на всех уровнях. Дальше идет разбор случая, принимается решение, и пациенту сообщают, что возникла та или иная проблема.

Если хочешь что-то изменить, надо начинать с себя. Руководители ряда наших клиник во время совещаний с медицинским персоналом стали открыто говорить о врачебных ошибках, которые они совершили во время практики. А также рассказывать об анализе своей работы, приводя примеры, где можно было поступить лучше.

В долгосрочной перспективе это позволяет повысить лояльность как персонала, так и пациентов. Кроме того, это профилактика.

— Можно ли сказать, что в условиях конкурентной среды лояльность пациента — это залог существования бизнеса как такового?

— На мой взгляд, мы находимся в высококонкурентной среде с точки зрения кадров. Специфика работы стоматологической отрасли заключается в том, что пациенты идут к конкретным врачам. И чем более высококлассный специалист работает в твоей команде, тем больше пациентов приходят по рекомендациям. Мы больше фокусируемся на обеспечении высокого качества лечения, а не на мотивации людей приходить именно к нам.

Я считаю, что сегодня мы живем в период конкуренции не за пациента, а за персонал. Мы вошли в период, когда стали очевидны последствия демографической ямы 90-х годов. Молодых специалистов, которые должны были прийти на смену более возрастным врачам, сейчас очень не хватает. Люди, которые могут уйти на пенсию, остаются на своих местах. Высока конкуренция, но не среди стоматологов, а среди их работодателей. При этом качество медицинского образования находится на неудовлетворительном уровне.

Условно говоря, студент после ординатуры не обладает нужными нам базовыми знаниями и навыками. И начав работу в нашей компании, молодой врач еще 2-3 года обучается у нас, чтобы стать специалистом начального уровня. Возвращаясь к предыдущему вопросу, что запомнилось при обучении на конференции в Казани.
Мы в очередной раз убедились, что медицина стоит на трех китах: клиника, образование, научные исследования и разработки. И благодаря триединой модели Клиника Мэйо успешно функционирует уже более 100 лет, приобрела репутацию образцовой и среди врачей, и среди пациентов.
В России же сфера последипломного образования, скажем так, не радует. Что внедрили мы? Мы подписали договор с рядом медицинских вузов о предоставлении практики студентам-ординаторам (стоматологам общей практики) на базе наших клиник. Если медцентр обладает специальной лицензией, то врачи-ординаторы могут выполнять здесь определенный спектр манипуляций. В каждой клинике нашей сети работает по 2-3 ординатора. К каждому молодому доктору прикреплен наставник из числа наших специалистов, он делится своими знаниями и навыками, позволяет ассистировать, выполнять базовые процедуры. В последние годы мы уделяем большое внимание развитию наставничества. При этом большая часть ординаторов впоследствии остается в наших клиниках. Сегодня они молодые доктора, а спустя несколько лет — ядро нашей организации. Опора на развитие собственных кадров — это, пожалуй, единственный путь развития.

— Какие еще инструменты вы взяли на вооружение? Например, в прошлом году в Казани впервые выступила Коллин Суини — международный эксперт по опыту пациента.

— Сегодня модные направления в бизнесе — повышение продаж, маркетинг, мотивирование пациентов на дорогостоящее лечение. Мы пошли другим путем. В ряде наших клиник мы ввели практики, направленные на повышение эффективности коммуникаций с пациентами, создали систему управления их ожиданиями. После посещения конференции главные врачи прочитали доклады в своих клиниках, внедрили элементы развития эмпатии, эмоционального интеллекта. Насколько это проблема актуальна для нас? Так, не все врачи готовы проявлять сопереживание и поставить себя на место пациента, для которого поход к стоматологу — это огромный стресс. Специалист может вести себя со всеми одинаково, как профессионал, диктуя свои правила. С частью пациентов это работает. Но кого-то надо убеждать в своей правоте, кого-то просто поддержать. Врач зачастую оказывается к этому не готов. На уровне сети мы провели доклады от руководителей, в 10 клиниках — специализированное обучение.

Нам важно, чтобы в процессе лечения специалист проходил этот путь с пациентом как с партнером, вместе обозначая и решая проблемы. Это нужно и врачу, поскольку позволяет установить хороший контакт. Порой наши пациенты по окончании лечения, например, привозят торты для коллектива, начинают рекомендовать нас своим друзьям. В лечении успех зависит на 50 % от врачей и на 50 % от пациента. Например, мы проводим имплантацию. После нее есть ряд противопоказаний. Если врач не донес эффективно эту информацию до пациента, человек может ее проигнорировать, что приведет к осложнениям. Система эмпатии, эмоционального интеллекта помогает нам слышать пациента и быть услышанными.

— Вы можете оценить, как такие изменения и нововведения отражаются на показателях клиники?

— Конечно, не всеми нашими достижениями мы обязаны подходам Клиники Мэйо. На уровне главных врачей клиник, руководства компании мы регулярно устраиваем мозговые штурмы на тему, что мы можем улучшить, разрабатываем проекты трансформации как отдельных клиник, так и компании в целом. После прохождения обучения мы убедились в правильности выбранного пути развития. Сегодня мы пониманием, что став лучшим работодателем на этом рынке, мы сможем сделать наши ценности доступными большему количеству пациентов.
В тех клиниках, где мы внедряем принцип открытости в коммуникациях, систему непрерывного повышения мануальных навыков, новые технологии, обучаем врачей эмпатии, растет количество пациентов, пришедших по рекомендации от своих друзей и близких
— Почему бы и нет?

Наша главная цель — выстраивание медицинских процессов, обеспечивающих качественное лечение и минимизацию количества осложнений. А деньги — это производная. Все наши руководители регулярно проходят обучение управленческим инструментам. Медицина здесь вполне вписывается в общую канву. Цели, задачи, миссия, работа с кадрами — эти понятия и подходы используются в любой отрасли. Единственное, что отличает российский менталитет от западного — это стиль управления. Если говорить о Европе и США, там, как правило, коллегиально формируют список задач, кто-то один принимает решение, затем оно воплощается в жизни. В российской действительности все немного по-другому.

Один человек формулирует задачи, он же принимает решение, а на местах его исполняют. В связи с этим порой возникают некоторые коллизии, когда люди не считают эти задачи своими и выполняют их соответственно.

— Судя по нашему разговору, у вас в процесс принятия ряда решений вовлечено достаточно большое количество сотрудников.


— У нас есть решения, которые принимаются централизованно, и мы информируем людей на местах о том, что теперь мы будем работать вот так. Но есть и решения, которые принимаются коллективом самих клиник, — по кадровому составу, использованию медицинских материалов и препаратов. Например, мы предлагаем определенный спектр применяемых в тех или иных случаях методов. Если есть другие предложения, то их можно вынести на обсуждение на уровень экспертов сети. Их рассмотрят, и, возможно внедрят.

Наша компания — это не вертикально интегрированная структура, зачастую инициатива исходит с мест. И мы этому очень рады. Но мы не только даем право, но и возлагаем на людей ответственность. Если человек проявляет себя, у него появляется возможность карьерного роста. У нас сейчас сформирован пул топ-менеджеров, которые были «выращены» внутри компании, из рядовых сотрудников. Это произошло, в том числе, благодаря реализации инициатив снизу, возможности их воплощения в виде стандарта сети.